原标题:国企四大用人机制改革:这些人员再无铁饭碗优势!

作者|席加省 资深国资国企研究专家 拥有17年以上的国企改革、管理咨询经验、企业高级管理工作经验,常年活跃在国企改革一线,深度服务客户超过100家,执行咨询项目超过150个

新一轮国企改革方向是推动政企分开,在以管资本为主的国资监管机制下确立国有企业的独立市场地位,完善法人治理结构,建立市场化经营机制。显然,无论怎么改革,都要尊重市场规律,尊重国有企业的市场主体地位,围绕着国有企业经营活力与经营效率的提升,切实推动国有企业对不符合市场规律的机制进行改革,尤其是切实推动劳动、人事、分配三项制度改革,打破“铁饭碗”、“铁工资”和“铁交椅”,真正打造市场化的干部职工“选”、“用”、“育”、“留”机制,推动国有企业实现“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”。

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国有企业市场化队伍建设的现状

国有企业市场化经营机制必须有相应的市场化选人用人机制相匹配,做好人才的“选”、“用”、“育”、“留”,优化队伍结构,做好梯队建设,打破国有企业的“非市场化”选人用人机制,尊重国有企业的用工权、考核权、分配权,以一流的市场化选人用人机制调动干部职工的积极性,提升企业经营的活力与管理的效率,从而实现企业发展的目标。

现实中部分国有企业的人力资源管理基础薄弱,理念落后、专业人力资源管理人才缺乏,导致市场化选人用人机制的建立面临着极大困难。从目前看,我国的国有企业管理基础、经营效益千差万别,既有管理基础好、经营效益高的一流国有企业,也有管理基础差、经营效益低的国有企业,因此很难整齐划一的推动市场化选人用人机制的建立。尤其是部分区县级国有企业,长期以来政企不分,干部职工存在着双重身份,企业的行政化、部门化非常突出,队伍结构复杂,人力资源管理体系没有建立起来,整体上基础薄弱,在向市场化选人用人机制转型方面困难较多。

那么,该如何建立市场化的“选”、“用”、“育”、“留”机制,真正激活干部职工的活力呢?从实践中看,要真正解放思想、转变观念,真正将市场化作为国有企业改革的目标贯穿在各项经营管理工作中,以提升企业的核心竞争力为核心,找到建立市场化选人用人机制的牛鼻子,抓住重点工作,重点突破,逐步推进。

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夯实市场化选、用、育、留机制的两大基础

市场化“选”、“用”、“育”、“留”不是凭空构建的。从实践中看,国有企业想要在市场化选人用人机制上有所突破,就应该踏踏实实做好组织人力资源的基础工作,为人才队伍的管理奠定坚实的基础。所以,对于国有企业来说,不能就人才谈人才,就选人用人谈谈选人用人,而应该紧抓重点,夯实两大基础,建立两大体系。

1、构建科学的分层分类授权体系

国有企业要想建立市场化选人用人机制,就必须要破除政企不分的情况,真正给予国有企业自主的选人用人权,让企业根据自身的战略及业务发展情况自主进行人力资源规划、人员招聘及配置,给予企业自主用工权。从授权层级上看,国有企业要建立分层的选人用人授权机制,明确出资人、董事会、经营层在选人用人上相应的权限,改变以往不分层级的“同纸任命”状况,尊重各个治理主体的选人用人权。

在国有企业内部,要明确党组织、董事会、经理层等不同治理主体在选人用人上的定位及相应的职权,有效落实党组织在定标准、程序,参与考察、推荐人选等方面的领导作用与把关作用,保障董事会在依法选聘经理层成员上的作用,也要保障经理层对中层及以下职工的选人用人权,切实做到责权利对等。

2、建立规范的组织岗位体系

科学的组织岗位体系是人才管理的基础。从国有企业改革来说,人力资源的改革前提就是组织变革,要按照企业发展的要求进行科学的组织架构、岗位设置,精简部门、岗位,控制集团总部的部门及岗位编制,控制中高层管理干部的占比,尤其是要控制中层干部的人数占比,避免中层干部占比过高。同时,要建立规范的岗位体系,明确职位职级、岗位的胜任力模型,明确岗位的责权利。

市场化选人用人机制,必须要树立岗位管理意识,转变身份观念,国有企业不是铁饭碗、不是铁交椅,不能搞终身制,领导干部要搞任期制,普通职工要搞劳动合同制。因此,岗位体系最重要的是动态管理,以岗定人、以岗选人,通过全体起立,竞争上岗的竞聘来实现岗人适配,优化人才配置,提高人才使用的效率。

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建立市场化选、用、育、留的四大机制

推动国企三项制度改革,建立市场化“选”、“用”、“育”、“留”机制,其根本的目的是优化队伍结构,营造公平、公正、公开的人才发展环境,真正激发干部职工的活力。

1、建立市场化人才选聘及配置的选人机制

市场化人才选聘是优化队伍结构,为企业发展引入所需人才的非常重要一环。因此,国有企业要有自主的用工权,能够自主根据企业发展招聘相应专业人才。显然,企业一定要面向人才市场,以市场化方式建立复合的招聘渠道,综合校招、社招、内部招聘、猎头推荐等各种方式,建立人才数据库,对企业急需人才、市场稀缺人才等进行重点跟踪关注,确保满足企业发展对人才的需求,确保人才梯队建设的需求。

同时,必须要建立市场化的人才配置机制,不是人找位子,而是位子找人,通过岗位的动态管理通过岗位分析、绩效评估等各种方式评估岗人适配情况,通过内部应聘等方式动态调整、优化人员配置,在企业内部建立内部的人才市场,推动人才的流动,满足企业发展对人才的需求及人才发展对岗位的需求。

2、建立强激励严约束的用人机制

实行按劳分配为主、效率优先、兼顾公平的多种分配方式国企薪酬改革的原则,但在实际工作中不容易落实。在实践中,国有企业受到工资总额的严格管理,内部分配还要受到国家宏观指导,所以不可能是完全市场化的。因此,在这方面就要灵活处理。一方面,国有企业应该积极对标行业标杆企业,按照市场化原则不断优化工资总额管理办法及工效工资挂钩办法,积极探索中长期激励方式,为企业发展争取更大的薪酬分配空间。另一方面,在内部分配上,一定要打破平均主义、大锅饭,在职位序列上要按照价值创造的原则,向高价值创造的职位序列倾斜,如高级管理序列、研发序列、营销序列、资本运作序列、高技能人才序列等。对于真正为企业做出突出贡献的人才,薪酬不能僵化,可以上不封顶,也可以设置更灵活的薪酬结构,采取专项奖金、股权激励、超额利润分享等各种方式对高价值人才进行有效激励。

同时,强激励必须匹配严考核。绩效指标一定要跟企业的经营效益指标挂钩,要落实企业的年度经营计划里确定的各项目标,确保组织绩效与岗位绩效无缝对接。绩效指标一定要一岗一契约,每个岗位要落实岗位的职责要求进行差异化的岗位绩效指标设置,突出岗位的权责利一体。绩效管理一定要刚性兑付,跟干部职工的薪酬、职位调整等密切挂钩,将考核结果作为收入能增能减的依据、干部能上能下的依据、职工能进能出的依据。

3、建立多维度职业通道转换的育人机制

传统国有企业内部的晋升机制单1、僵化,晋升“自古华山一条路”,干部职工的职业通道非常狭窄,基本上当不了领导那就没有出路了,可以一眼看到退休,这极大阻碍了职工的成长,也不利于企业的发展。因此,市场化选人用人机制就要要建立复合的职业通道,给员工更多的职业发展空间,引导职工通过自身努力获得更大的发展空间,造就高素质的专业人才队伍。因此,在职业通道上建立横向有宽度、纵向有深度的科学职业通道体系。纵向上应该设立重组的层级,比如设置6个职级,让职工有足够的晋升空间。同时在横向上应该科学设置多个职业通道,如管理人员、营销人员、研发人员、技能人员等各个不同的职业通道,并为不同的职业通道设置相应的人才晋升机制。

同时要推动企业内部的人才轮岗及人才梯队的建设,并基于岗位的胜任力模型及岗位的职责要求建立系统的培训体系,通过培训、调岗等各种方式支持职工发展,并建立不同职业通道之间转化的条件及资格,推动人才发展,使各类人才在企业发展有奔头、有空间。

4、建立结构优化、有序进退的留人机制

人才是企业发展的根本,人才队伍建设是国有企业人力资源管理的核心与目的所在。从实践中看,国有企业人才队伍建设存在着结构不佳、人才流失的问题,需要建立对人才的留人机制。通过文化、机制、待遇、空间等各方面的设计及有机融合,让真正认同企业、有事业心、有能力、有业绩的人才留下来。因此,基于人才管理,企业人力资源要转换重心,转变理念,切实为人才发展提供更好的环境与政策。

显然,国有企业的人才结构必须要优化,所以留人机制不是单向地“留”,还有对不适合企业发展的人员的“退”。一方面,要严格考核,对考核结果进行刚性兑付,尤其是要跟员工的去留结合起来,对于不胜任的干部职工进行坚决地调整及淘汰。高层领导干部以聘任合同为依据调整,中层及以下职工以岗位考核为依据进行调整,打破铁交椅。另一方面,企业不能对员工一退了之,要积极设计合理的人员退出途径,包括内部退养、退休、转岗、调入子公司等各种方式妥善对职工进行安置,体现国有企业的政治责任与社会责任。

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